L’innovazione secondo Greg Satell – parte 3
L’era disruptive in cui oggi viviamo, secondo Greg Satell, richiede soprattutto nuovi modelli di business. E’ necessario innovare da un punto di vista tecnologico, ma è altrettanto fondamentale trovare un modo nuovo di fare ciò che già facciamo.
Satell individua 4 strategie per competere oggi sul mercato:
- innovare il modello di business
- aprirsi all’open: open innovation e open source
- innovare come Google
- reinventarsi continuamente
1. Innovare il modello di business
Un modello di business cerca di dare una risposta alla domanda:
“ L’ azienda come crea, consegna e cattura valore? ”
intendendo per cattura del valore il modo in cui l’impresa crea margine di guadagno. Innovare un modello di business significa cambiare uno di questi 3 aspetti:
- come viene creato valore,
- in che modo questo valore viene consegnato al cliente o
- come l’azienda monetizza.
“ Sperimenta, esplora e itera finchè non hai individuato la giusta combinazione di creazione, consegna e cattura del valore ”
Un business model di successo si raggiunge attraverso una serie di test, prove e esplorazioni in diverse direzioni. Più che essere perfetto, deve essere in grado di poter affrontare il mercato. La prima idea di sviluppo, spesso, può non funzionare. Per questo la strategia di mercato deve essere il frutto di un processo iterativo, fatto di test, analisi, correzioni, e ancora, test, analisi e correzioni. E’ più importante essere sul mercato che essere perfetti. Perché è più importante comprendere le necessarie migliorie che il prodotto, o servizio, o il business, richiedono.
E dopo un po’, sarà tutto da rifare: perché un business sostenibile necessiterà di cambiamenti nel tempo.
Le innovazioni disruptive di Satell, però sono soluzioni che aspettano solo di trovare un mercato. La tecnologia già esiste, quello che manca, solitamente, è un nuovo modello di business.
2. Aprirsi all’open: open innovation e open source
Oggi ci troviamo ad affrontare problemi sempre più complessi e difficili da risolvere, che non hanno un’unica soluzione. E anche quando viene individuato un portafoglio di possibili direzioni non è possibile sapere in anticipo quella che sarà di successo se non dopo la sua implementazione.
La difficoltà risiede quindi nell’individuare le scelte strategiche giuste, e la direzione migliore in cui muoversi.
La soluzione di problemi tecnici, invece, in alcuni casi, può essere affidata a piattaforme open source, da cui attingere informazioni, talenti o tecnologia.
Un esempio fra tutte, la piattaforma InnoCentive, messa a punto e sviluppata dall’azienda farmaceutica Eli Lilly a partire dal 2001. Attraverso un premio in denaro, capace di attirare professionisti dai più disparati settori, riesce a trovare soluzioni a problemi tecnici complessi.
Analogo sviluppo è quello dei progetti open source che possono contare sul sostegno di migliaia di programmatori competenti.
3. Innovare come Google
Pensare all’innovazione come qualcosa che spazza via il vecchio e fa spazio al nuovo è un concetto spesso troppo riduttivo e pericoloso. La maggior parte delle aziende produce il proprio guadagno dalla vendita di prodotti o servizi che appartengo al proprio core business.
Le opportunità più profittevoli quasi sempre consistono nel rafforzare le proprie attività principali, o nel testare un nuovo prodotto o servizio molto vicino al core business. Ad esempio indirizzandosi verso servizi per i consumatori, potenziando il canale di vendita o le capacità dell’azienda.
Però il mercato cambia, i competitor variano e quindi le minacce esterne non possono essere sottovalutate. Il bisogno di innovare torna ad essere un forte dilemma per le imprese. Ancor più difficile risulta comprendere in anticipo in che direzione si muoverà in futuro il mercato.
Per venire incontro a questa impasse manageriale negli anni ’90 la McKinsey sviluppò il modello dei tre orizzonti, ripreso e adottato da Google con la regola 70/20/10.
Secondo la regola 70/20/10 le risorse sono così ripartite:
– 70 % delle risorse sono investite in mercati e tecnologie che l’azienda conosce bene, ossia in attività attorno al core business o necessarie per rafforzarlo (ad esempio l’advertising).
– 20% delle risorse sono investite in attività adiacenti al core business.
– 10% delle risorse sono investite in opportunità future, che magari ancora non esistono, ma su cui si decide di scommettere. Può trattarsi di competenze che al momento non si possiedo, ma che in futuro si presuppone che possano creare valore, oppure può trattarsi dello sviluppo in nuovi mercati.
L’azienda otterrà il successo se saprà gestire i rischi, riallocando le risorse sulla base delle necessità che il mercato propone e delle minacce che si presentano.
4. Reinventarsi continuamente
Solo poche aziende sono capaci di continuare ad innovare per decenni o più. Poche imprese hanno la capacità di avere una mente aperta per catturare in modo costante le opportunità di crescita e di profitto. E ancora di meno sono quelle capaci di adattarsi a nuove realtà e a nuovi mercati.
Solo allargando la prospettiva, fino a portarla al lungo termine, è possibile reinventarsi continuamente. A volte può essere necessario adeguarsi ad una nuova tecnologia, altro volte può essere necessario affrontare problemi tecnici, in altri casi può essere richiesto un cambiamento nel modello di business.
Come riuscirci?
Tenendo i punti di forza e la cultura aziendale ben salda, negoziando su tutto il resto. Riuscendo così a non snaturare il business, è possibile utilizzare gli asset dell’impresa come leve economiche e/o finanziarie in modo nuovo.
Vedi anche:
- L’innovazione come ecosistema di successo, secondo Satell – parte 1 (qui)
- Innovazione: come gestirla in 4 mosse, secondo Satell – parte 2 (qui)
- Proprietà intellettuale per azzerare l’impatto della catena di distribuzione (qui)
Greg Satell, autore del libro “Mapping Innovation”, partendo da una comprensione dei processi secondo cui si sviluppa l’innovazione, cerca di fornire degli strumenti utili alla sua gestione e al suo sviluppo.
